消费导刊

楼超兰   杭州市第三人民医院财务科
 
摘 要：伴随公立医院改革不断深入，对绩效考核的重视程度越来越高，如何完善绩效考核已成为公立医院亟需解决的课题。本文先是梳理了近年新医改中对公立医院绩效考核的具体要求，根据要求，认真查找了当前公立医院绩效考核中存在的问题，最后针对发现的问题，提出了相应的对策。
关键词：新医改  公立医院  绩效考核 完善
 
作者简介：楼超兰（1981-），女，会计师，会计学硕士，杭州市第三人民医院财务科。
 
一、新医改对公立医院绩效考核的要求
2009年，国务院常务会议通过《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》（国发〔2009〕12号），标志着新医改正式进入试行阶段。前者提出“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。后者则进一步要求“完善收入分配制度，建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度”。
2010年，卫生部等五部委印发了《关于公立医院改革试点的指导意见》（卫医管发〔2010〕20号），要求“建立以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度，探索建立医院院长激励约束机制”，并且要“完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度”。
2011年，国务院办公厅下发了《关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（国办发〔2011〕10号）。提出“研究建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，逐步扩大考核结果公开范围，并将考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、工作人员平均收入等挂钩”，并将医药费用的监管控制纳入公立医药目标管理责任和绩效考核范围。
2015年，国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号），要求“卫生计生行政部门或专门的公立医药管理机构制定绩效评价指标体系，突出功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制和社会满意度等考核指标，定期组织公立医院绩效考核以及院长年度和任期目标责任考核，考核结果向社会公开”，规定试点城市可先行探索制定公立医院绩效工资总量核定办法，同时还提出“改革财政补助方式，强化财政补助与公立医院的绩效考核结果挂钩关系”。
浙江省2015年也推出了《浙江省深化医药卫生体制改革2015年重点工作任务》，提出在实施目标管理责任制和绩效考核的基础上，探索建立公立医药绩效工资总量与目标管理、考核结果相挂钩的核定办法，并将医药费用核心费用指标纳入目标管理责任制和绩效评价考核重要内容。工作部署上，要求“省级有关部门制订出台公立医药目标管理和绩效评价考核试点指导意见，各市、县（市、区）出台公立医药年度目标管理和绩效考核实施方案，组织开展公立医院目标管理和绩效考核工作”。
伴随公立医院改革不断深入，对绩效考核的要求越来越高。绩效考核是全面、系统、科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程，是绩效管理的重要环节、核心和关键。在市场经济条件下，公立医院的竞争日益激烈，医院必须有效降低医院的经营成本，稳定人才队伍，调动全体员工的工作积极性，不断提高服务质量，才能促进医院的可持续发展。因此，如何完善绩效考核成为公立医院亟需解决的课题。
 
二、当前公立医院绩效考核中存在的问题
（一）对绩效考核缺乏正确的认识
对绩效考核要有正确的认识。考核不是为了追究过去，而是为了改进未来。绩效考核的根本目的在于改进工作，根本出发点在于实现医院目标。医院绩效考核是为调动员工积极性、提升科室管理水平、促进医院发展而采用的一种有效管理方法。有些医院的领导和医护人员对绩效考核存在一定的偏见和错误的认识，往往片面的认为绩效考核只是针对个人的绩效，未将员工和其所属的科室绩效结合起来，缺少全面的绩效评定。也有些医院将绩效考核等同于单纯的奖励、奖金分配方案，考核的目的不过是员工工资及奖金等方法的依附。这样一来，绩效的概念变的越来越模糊，无论是管理者还是普通员工对绩效考核缺乏准确的角色定位认识，形成“重绩轻效”的情况。
（二）缺乏完整的绩效管理体系
首先，医院绩效管理制度不健全，有些医院虽然面上设有绩效考核制度，但是在制度制定的过程缺乏精准分析，制定实施方法时仅听取医院管理人员的意见，未征求相关专家的观点及建议，导致考核标准的不合理、缺乏客观性，制度的可执行度不高。其次，目前国内公立医院几乎都没有设立专门的绩效管理部门，而能制定出一套完善的绩效体系或绩效工资制度的公立医院少之又少，这不便于公立医院绩效管理的执行，导致公立医院各科室各自为政，注重自己，忽视别人，各部门之间缺少合作与沟通，影响公立医院战略目标的实现。
（三）绩效考核指标设置不够科学
首先有些医院在设置考核指标时，过于追逐经济效益，如医院重视经济效益，将科室收入作为重要的指标，并且赋予了较大的权重，这就容易导致医院由公共服务转变为追求经济效益，多开药、开贵药、多检查成为一种常态。其次，有些软性指标往往被忽视或者弱化，导致考核指标不全面，达不到全方位考核的要求。比如医患关系、服务质量等指标，只要未遭到投诉则被置于无视的状态，再如临床一线科室工作量比医技科室的工作量大、工作压力大，但未在考核指标中予以反映，甚至出现医技科室收入明显高于部分临床科室的问题。再次，目在评价中过多的采用定性指标作为评价标准，在确定定量指标的方面比较简单，导致评价的结果比较粗放，不够科学。
（四）对绩效评价的结果应用不足
绩效考核评价的结果应是绩效考核一块很重要的组成部分，应该把结果作为医院考核职工一项重要依据，然而在目前医院的实际工作中，医院一般采用绩点的方式确定各级别如教授、副教授、主治、初级医护人员绩效工资，很少有医院将绩效考核方案的结果与绩效管理的目标相结合，医院的职工的聘用、升迁、奖励等很少会考虑到绩效考核的结果，造成绩效考核的结果得不到应用，也使得绩效管理工作成为一种表面工作。
 
三、完善公立医院绩效考核的对策
（一）提高对绩效考核的认识
要想促进医院绩效考核制度的顺利进行，就要提高对绩效考核的认识。通过正确的引导方式让医院的领导和全体医护人员充分的认识到绩效考核的重要性和必要性，树立起正确的绩效概念，了解到绩效考核能够发挥出强大的作用，只有这样，才能让他们从内心深处接受和认可绩效考核．自觉地投入到绩效考核的制定和执行的工作中。
（二）健全医院绩效管理的制度体系
健全科学的制度体系是推进医院绩效管理发展的根本保障，因此，医院要不断建立健全绩效管理的制度体系，从而将绩效管理工作以制度的形式确定下来。首先，要不断的转变医院经营管理的理念和模式，循序渐进的建立医院的绩效目标管理的制度，从而实现医院管理制度的绩效化。其次，要不断的将绩效管理的目标细化，把绩效管理的目标转换为可以量化的，以绩效为主的绩效目标体系，从而实现医院目标管理的绩效化。医院应该遵守导向性、科学性、可比性等原则，对于绩效管理中遇到的各种量化因素进行全面的分析，从而对不同的管理层面进行合理的区分，并以此为依据来建立与医院经营管理相适应的绩效管理制度，将医院的每一个部门和每一名员工都纳入到绩效管理的体系中来。
（三）科学设置绩效考核指标
积极借鉴企业绩效管理方法和经验，建立标准化、合理化以及可以量化的绩效评价体系，考核指标由经济效益转向医疗技术水平和服务水平的提高及医疗费用的减轻，以此调动医护人员工作的积极性，激励医务人员通过不断提高自身医疗技术水平以及职业道德修养的方式来提高自己的绩效考核成绩。首先，可以借鉴360度考核方法，在指标设置过程中，从医院、政府管理、病人需求、职工利益等多个维度进行考虑，避免指标片面化。其次，借鉴关键绩效指标法的经验，在评估过程中牢牢把握医院的核心任务、把握医院的核心工作，将工作量、服务质量、服务效率等关键指标摆在突出的位置。再次，借鉴平衡计分卡法的评价经验，在绩效考核过程中要围绕医院的长远发展战略，通过推动医院战略目标的实现来设置绩效考核指标，避免绩效考核的简单化。
（四）加大绩效考核结果反馈应用
一方面，医院要建立绩效评价结果反馈机制，定期对于预算绩效的数据以及信息等进行采集、分类，及时的发现绩效管理中存在的问题并做出相应的改进。并将绩效评价的各项结果和数据进行汇总和分析，为以后的绩效管理工作提供数据支持。另外一方面，医院应该将绩效管理的结果进行充分的应用，将考核结果与绩效工资科学挂钩，合理地设置绩效工资所占的比重，明确不同科室绩效工资的分配办法，发挥绩效工资的作用。同时推动绩效考核结果与其他激励方式相挂钩，如外出培训、职称职务晋升等，通过这些精神性激励进一步发挥绩效考核结果的作用。
 
参考文献：
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[2]卜胜娟.熊季霞.公立医院绩效评价体系分析及建议[M].中国卫生事业管理. 2014第6期.第404-406页
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[4]杨大楚.医改视角下县级医院绩效考核研究[M].医学与社会. 2015第2期，第58-61页