消费导刊

王燕  首医大三博脑科医院（北京）有限公司
 
摘  要：企业集团的资金管理是企业集团财务管理的核心，资金管理的好坏不仅决定着集团整体效益的高低，还决定着集团整体财务管理目标是否能够实现。本文以S医院管理集团为例，通过对该集团资金管理现状的分析，认为该集团资金管理存在职权分散、资金预算编制不合理、管理方式落后等问题。同时该集团还存在如何确定资金集中管理范围、主办银行、授权范围和内部转移价格等资金管理的难点。在此基础上提出了资金集中管理、完善资金预算制度、使用网上银行等对S医院管理集团的资金管理建议，旨在提高该集团资金管理水平，也希望能为其他企业集团的资金管理提供一些借鉴。
关键词：企业集团  资金管理  虚拟资金池
 
随着我国经济的快速发展，近年来企业集团不断涌现并在国民经济中发挥着重要作用。资金管理作为企业集团财务管理中重要的组成部分，越来越被企业集团所重视。但目前我国企业集团的资金管理有很多不完善的地方，同时由于企业集团管理自身的复杂性和企业集团内外部环境的多变性，企业集团资金管理还存在不少难点。如何解决这些问题和难点，有效的进行资金管理已成为企业集团资金管理的关键。
S医院管理集团主要以医院投资和医院管理为主要业务，下属六家子公司，分布在北京、昆明、重庆和福建。如何加强资金管理是S医院管理集团主要财务问题之一。
 
一、S医院管理集团资金管理的问题
（一）资金管理职权分散，资金散乱
S医院管理集团采用资金管理分散模式，各子公司自行支配资金，片面追求自身利益，未能从集团整体预算和长期发展战略角度使用和筹集资金，制约了集团整体利益的发展。
各子公司随意开立和使用银行账户，集团总部难以对这些银行账户实行监管。另外，资金存放较为分散，难以发挥集团资金的整体优势。从而导致集团资金使用效率低下，盈利能力不高，财务成本居高不下。
（二）资金预算编制不合理，执行不到位
尽管集团推行了全面预算制度，但股东和管理层对资金的预算还不够重视，各预算单位对资金预算的编制敷衍了事，预算编制缺乏准确性，不能真实的反应必要支出，也不能从集团整体角度规划资金。同时，资金预算审批环节也存在流于形式的问题，预算不能真正的具有指导性，造成集团各预算单位在实际运行时并没有严格按照资金预算的编制使用资金，资金预算形同虚设，集团也无法有效评价各子公司资金预算的执行情况。
（三）管理方式落后，无统一信息平台
集团各子公司地理位置分散，缺乏统一的信息平台，集团难以实时了解各子公司的资金使用情况，造成集团资金决策缺乏时效性。尽管各子公司每日向集团总部报送资金日报表，但集团总部很难核实报表的真实性，容易造成信息失真，使得决策失误。
 
二、S医院管理集团资金管理的难点
（一）确定资金集中管理的范围
S医院管理集团下属各子公司中只有两家子公司为全资子公司，其他子公司均为控股子公司。子公司的少数股东是否愿意将资金交于集团管理，如果资金集中管理取得收益，收益如何分配，如果集团决策失误造成控股子公司资金损失，集团是否承担责任，这些问题都亟待解决。
（二）选择合适的主办银行
S医院管理集团的各子公司资金业务比较频繁，地理位置比较分散，各家银行的业务类型、收费标准、清算效率、服务质量和网点覆盖率会影响集团的资金管理。另外，一旦集团和各子公司在一家银行开户，风险会过度集中，还有可能失去谈判优势。因此，选择主办银行也成为了集团资金管理的难点。
（三）资金集中程度和对各子公司的授权范围
集团资金集中程度和对各子公司的授权范围影响了各子公司资金管理的积极性和经营的灵活性。如何将资金集中管理与资金预算管理相结合，如何应对变化和突发事件，如何保证各子公司经营灵活性的同时实现资金集中管理都需要进一步解决。
（四）集团内部资金借贷价格的确定和面临的税收问题
内部资金借贷价格，是指集团和各子公司按照一定规则有偿借贷资金的价格。集团和全资子公司之间可无价或低价借贷资金，但集团和各控股子公司以及各子公司之间的资金借贷价格需要确定。
同时，集团内部资金转移还面临着税收问题。《营业税暂行条例》规定，一般贷款业务的营业额为贷款利息收入，应该按“金融保险业”税目征收营业税。《企业所得税法》规定，非金融企业之间的借款利息支出不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分准予扣除。《关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》规定，非金融企业实际支付给关联方的利息支出，其接受关联方债权性投资与其权益性投资比例为2:1，超过的部分不得在发生当期和以后年度扣除。企业如果能够证明相关交易活动符合独立交易原则的，则不遵循该比例的约束。
因此，在确定内部借贷价格和借贷规模的同时，企业还应考虑相关税收问题，做好税收筹划。
 
三、S医院管理集团资金管理建议
（一）实行资金集中管理
1.完善资金集中管理制度，加强银行账户管理
S医院管理集团实行资金集中管理，首先要完善资金集中管理制度。从资金的使用、划拨、内部控制、内部借贷及投融资等方面规范集团和各子公司的资金管理。对于控股子公司的资金集中管理包括资金收益和损失的分配等，集团要与少数股东协商，取得董事会决议，征得少数股东的同意和认可。
同时，还应加强银行账户的管理，各子公司不得随意开立、变更银行账户，如需账户变动应上报集团总部批准。集团采取招标的形式综合各方面考虑选择一家大型商业银行作为主办银行，并和主办银行签订协议。集团总部和各子公司在同一家主办银行开立账户，同时将使用效率低下的多余账户进行清理。
2.资金集中管理模式
目前，我国企业集团资金集中管理模式主要有以下五种类型：统收统支模式、备用金模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式。其中，统收统支模式和备用金模式使用范围局限，远程子公司不适宜这种高度集权的管理模式；企业内部银行模式是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，目前该模式适用于单一法人企业集团；财务公司模式准入门槛很高，集团财务公司是由政府监督机构批准，并作为集团的子公司而成立的，该种模式只能在少数发展成熟的企业集团中使用；结合S医院管理集团的组织结构特点和各子公司业务特点，建议采取结算中心模式。
采取结算中心模式首先要在集团总部设立结算中心，结算中心负责办理各成员之间的资金往来结算、资金调度，并统一进行对外投资和融资。在此前提下，集团对各子公司资金实行“收支两条线”管理，各子公司应分别开立收入账户和支出账户，支出账户一般为基本户。收入账户用于归集各项资金流入，各子公司不得使用该账户支出款项，也不得将该账户资金转入其他账户。每日营业终了，收入账户全部归集至主办行的结算账户。集团总部依据各子公司月度资金预算或申请将资金授权拨付至各子公司支出账户，用于支付子公司各项支出。
3.建立虚拟资金池
目前，资金池模式分为“实体资金池”和“虚拟资金池”。“实体资金池”是将各子公司银行账户资金全部或部分归集到集团总账户内，由集团统一调度。由于集团和各子公司间通常没有贸易背景，资金归集需要通过委托贷款的方式，这样就会产生贷款利息收入的营业税，还要按贷款金额缴纳印花税和支付资金划转手续费，如果资金归集频繁会使企业承担较高的财务费用和税收负担。因此，S医院管理集团宜采用“虚拟资金池”。
所谓“虚拟资金池”，是利用银行现金管理平台，把集团总部和各子公司在主办行开立的多个账户设为一个账户组，账户组中所有账户资金实时汇总构成“虚拟资金池”，各账户保持原状态不变。集团总部可以随时了解各子公司资金变动情况，全额使用资金池资金，各子公司可以有条件使用资金池资金进行日常支付。鉴于S医院管理集团实行“收支两条线”管理，集团总部应禁止各子公司使用资金池资金，如有突发紧急事件可随时更改额度限制。集团可利用“虚拟资金池”资金统一进行投资和融资，提高资金使用效率，减少集团融资成本。
（二）完善资金预算制度
1.分级编制，逐级审批
资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法。各子公司职能部门根据年度预算和各自资金需求编制月度资金预算，对于超出年度预算的支出要特殊说明，由主管领导审批后汇总到财务部门。各子公司财务部门初步审核后将各职能部门资金预算汇总后上报财务总监和公司总经理审批，并将审批后的月度资金预算上报集团总部财务部门。集团总部财务部门初步审核后汇总各子公司月度资金预算上报集团董事长审批。
2.严格执行预算，建立奖惩制度
集团总部结算中心按照各子公司月度资金预算拨付资金，各子公司严格按照月度资金预算使用资金，不得超出预算范围，如有特殊情况需另行上报审批，月末未使用资金要重新归集至集团总部。各子公司对每月资金预算的执行情况向集团总部进行汇报。
建立资金预算执行情况的考核和评价制度，考核要与奖惩挂钩，使得各子公司、各职能部门对资金预算更加重视，预算编制更加合理、准确，预算审批更加认真、谨慎，充分发挥资金预算的指导作用。
（三）通过网上银行优化集团资金管理
1.实时查询账户信息
集团总部通过网上银行能够实时查询和了解各子公司的资金状况和账户变动，增强了集团总部对各子公司的控制能力，大大降低了经营风险，增强了资金的安全性。
2.快速办理银行业务
集团总部财务人员通过网上银行足不出户即可快速办理相关业务，只要网络畅通，同城异地均可即时实现收付款，集团理财等业务，提高了财务人员的工作效率。
3.资金管理内部控制
网上银行的证书管理功能可根据集团需要对客户证书设置各种权限，包括制单、多级复核等，帮助企业实现有效的内部控制。
综上所述，集团资金管理是一项复杂的系统工程，S医疗管理集团要加强资金的管理水平，在保证资金安全的前提下提高资金使用效率，降低资金成本，为集团的发展和未来上市打下良好基础。
 
参考文献：
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